日産自動車のコンプライアンス違反問題から、組織においてどうして問題が起こったかを読み解き、問題を解決したり、未然に回避する方法を考えましょう。

たぶん経営陣は、

「有資格者以外は検査をしないように。」

という通達を出しただけだったのでしょう。

そして、
それで問題は解決すると思っていたのでしょう。


しかし、残念なことに
工場の「検査官の数」と「生産数」の最適化は
図らなかったことが予想されます。



経営陣は、現場にコンプライアンス順守を通達すれば
問題は解決されると思っていた。

しかし、現場にはそこまでコンプライアンス順守の必要性が
伝わっていなかった。

課長が係長に、

「無資格者に検査をさせないように。」

と指示命令したにも関わらず、
無資格者による検査は継続されていた。

つまり、

「通達がしっかり伝わらなかったこと」

が問題であると結論づけています。



では、みなさんに質問です。


この「コミュニケーションギャップ」の問題が無ければ、
不正検査の問題は解決したと思えますか？


残念ながら私の答えはＮＯです。

「コミュニケーションをとったけど問題が繰り返される」
というのは「時系列パターン」です。


氷山モデル図をみていただければ分かるとおり、
「時系列パターン」を解消しても、
もっと根源的なところを解決しないと解決しません。


つまり、その下に（目には見えないが）存在する
「構造」や「メンタル・モデル」に手を付けることなく
表層的な問題を解決しても、
同じような問題が繰り返し起こるということを
歴史が証明しているのです。


日産の傘下に入った三菱自動車が、
まさにその典型だったと言えます。


メンタル・モデルが同じだった結果、
同じ問題を繰り返し、
独立を保てなくなってしまいました。


緊急の課題はまず「構造」に手をいれる。

今回、日産は２週間程度生産を停止するそうです。


つまり、

生産目標に対して有資格者の絶対数が足りないと、
ようやく気付いたのでしょう。



日産の国内生産は、
２０１６年度に前年比２割伸びたそうです。


たぶん、生産台数に対して有資格者の絶対数が足りていないため、
時間をかけて
生産数と各工場の有資格者の最適化を図るのでしょう。

これが、
「構造」を変えて問題を解決するということです。


検査員の不足というボトルネックを解消することで、
はじめて生産台数の回復が実現するのです。


最初から構造の問題に着手していれば、
ここまで大事にはならなかったと予想されます。


時間をかけてメンタル・モデルも変えていく。

「構造」の問題があったとしても、
グループ生産会社に健全な「企業文化」が存在していれば、

「今の人員では適正な生産体制が維持できません！」

と工場側が上申することによって、
「不正」という問題は未然に防げた可能性もありました。


氷山モデルの最底部を「メンタル・モデル」と言っています。

「メンタル・モデル」とは、
経験を通じて培った信念・価値観と言えます。

私たちが無意識に持っている前提の事をいい、
私たちは常に自分の持っている前提によって、
物事を認知し、解釈し、何を行うか決めているのです。



しかし、このメンタルモデルは
どちらかというと一人ひとりの個人の概念です。


私は、
企業におけるメンタル・モデルは「企業文化」であると解釈しています。


そして、「企業文化」とは、

個々の価値観　×　経営理念

で形成されると定義しています。


日本人ですのでそちらの方が理解しやすい気がします。


で、日産の企業文化のなにが問題を起こしたか・・。

次回の問題解決とセットで書こうと思います。









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