リッツ・カールトンに学ぶ従業員満足度（ＥＳ）向上のしくみ～従業員満足なくして顧客感動なし

リッツ・カールトンに学ぶ従業員満足（ＥＳ）向上のしくみ～従業員満足なくして顧客感動なし

「お金」と「チーム力向上」で
愛知県の飲食店のビジョン実現を
戦略的に加速する税理士の山内聖堂です。

２日間に渡りリッツ・カールトン大阪の設立に大きく関わった
四方啓暉氏の講演を拝聴しました。

リッツ・カールトンの「おもてなし」の根底を成す従業員、
彼らの満足度をどのように上げる
「しくみ」を設けているかを紹介したいと思います。

従業員満足度を向上させるための「しくみ」～クレドカード

まず、リッツ・カールトンの「しくみ」として、
あまりにも有名なのが、クレドカードです。

クレドとは、日本語にすると
「経営方針」「行動指針」といった言葉に置き換えられるものです。

リッツ・カールトンはこのクレドを名刺サイズにして
常に従業員に携帯させ、読み込むことで
会社の価値観の共有を図っています。

私は以前これを読んだとき、
顧客満足度向上のための「しくみ」だと思っていました。

しかし、しっかり読み込んでいくと、
従業員満足度（以下ＥＳとします）向上
のための会社の信条もしっかりと記載されていることに気づきました。

社員が会社に望む２つの事～リーダーの役割

リッツ・カールトンでは、社員のＥＳの状況を把握するために、
年４回ものＥＳ調査を行う「しくみ」を取り入れています。

そこで明らかになる従業員の会社に対する要望で、
毎回上位にあがるのが、

①自分が成長していけるかどうか？

②認められているかどうか？

の２つであるそうです。

報酬の多寡については、上位に来ることはないそうです。

そのため、望まれる職場を作るために重要なこととして、
「成長」と「信頼」を重視して、クレドに落し込んでいます。

そして、リーダーの役割として重要なのが、クレドに沿って

①信頼して権限の委譲をすること

②チームワークを大切にすること

です。

社員のＥＳを高める「しくみ」～チームワークを高める

私のチーム力向上コンサルの師匠である
石見幸三さんは「チーム力」を

【人材力】×【組織力】×【関係力】の総和であると定義しています。

そして「チームワーク」の事は、

【組織力】×【関係力】と定義しています。

そして「しくみ」は組織力を向上させる「しかけ」やルールの事です。

リッツ・カールトンでは、チームワークを高める「しくみ」として
「ファーストクラス」と呼ばれるありがとうカードを取り入れ、
社員間で交換する制度をとっています。

このカードを渡された従業員は、仲間からの感謝や信頼の言葉を通じ
「会社（仲間）のために働いていること」を実感することができます。

また、社員表彰という「しくみ」を行っていますが、
表彰社員を選ぶのは、上司ではなく、全従業員です。

このことも、
「会社（仲間）の為に働いていること」を
実感することに繋がっています。

私はセミナーなどで従業員満足度の３段階についてお話しています。

第1段階・・報酬の為に働いている。

第2段階・・会社（仲間）の為に働いている。

第3段階・・社会の為に働いている。

これが、高段階まで高まっている従業員は、
「自己肯定感」が満たされるため、働くことに幸せを感じることができるので、
会社として、社員が社会の為に働いているという実感できるような
「しくみ」を導入しましょうと言い続けています。

リッツ・カールトンでは「クレド」に基づいて
仕事をしているため、「クレド」に基づく仲間の為の行動が、
結果として顧客満足度の向上に繋がり、そのことが、
お客様からのお礼状などを通じて、
第3段階の社会の為に働いている実感を得る事ができるという
「しくみ」が体系的にとられています。

部下の成長を促す権限の委譲

リッツ・カールトンは、そのクレドにおいて、

従業員一人一人に、自分で判断し、
行動できる力が与えられている。
お客様の特別な問題やニーズへの対応は、
個人の裁量により解決すること。

と定めています。

また、その解決力を高めるために、
全ての社員にそのサポートを求めています。

クレドによって従業員の関係力を高め、
権限を委譲することにより、社員の成長を促します。

経営者とお話をしていると、

「従業員が主体的に働いてくれない」

という話を良く聞きます。

主体的に働くとは、権限が委譲された状態で働く
ということを指します。

みなさんの会社の権限移譲は、リッツ・カールトン
に比してどれほど一貫性をもって行っているか、
再考してみる価値は大いにあると思います。

部下の信頼を勝ち取るコミュニケーション

権限を委譲して部下の判断で仕事をしていると、
ときには失敗することもあります。

そのときに、部下との信頼を高め
やる気を削がないコミュニケーションは
失敗の原因を「人そのもの」に求める「問題追及アプローチ」ではなく、
その失敗という「出来事」をどうすれば無くせるか
一緒に考える、「解決誘導アプローチ」です。

例えば、コーヒーが温いというクレームを受けた場合、
原因を「人そのもの」に求める解決方法は、
コーヒーを淹れた人を教育することになります。

一方、その「出来事」をどう無くせるか考える解決方法は、

その人に合った教育をしてこなかったサポートが問題なのか、

コーヒーを提供するオペレーションの問題なのか、

はたまた機械の問題だったのか、

どこに問題があったかをつきとめ、
どのようにその問題を解決するか考える方法です。

つまり、問題が人にあった場合でも、
「人そのもの」を責めるのではなく、
人がミスを犯さないようになる「しくみ」
が整備されてういないことに問題があるという考え方です。

上司がこの考え方に則ってコミュニケーションをとれば、
部下の人格は傷つかず、信頼を勝ち得て、
より関係性が高まります。

そして、このような考え方において最も重要な事は、

人は自分とは違う

と認める事です。

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